民生银行：做中国的HDFC

民生银行：做中国的HDFC本站　　随着中资银行市净率的不断攀升,印度的HDFC银行进入了人们的视线,这家与中资银行有着相似生存环境的印度银行,市净率曾一度高达6倍,目前稳定在4倍以上

　　随着中资银行市净率的不断攀升,印度的HDFC银行进入了人们的视线,这家与中资银行有着相似生存环境的印度银行,市净率曾一度高达6倍,目前稳定在4倍以上。HDFC的高估值被很多分析师归功于它的高比例零售业务,但实际上,银行的溢价并不来源于业务的选择,而是来自于专业化能力的积累。作为一家专业化的房地产银行,HDFC的净利润保持了十年年均17.6%的高增长；在中国,有着相似专业化背景的银行并不是以零售业务为目标的则是一家面向企业客户的专业化中小企业银行———作为全球人口最多的两个发展中国家,房地产与中小企业具有着同样的高速成长潜力。

　　民生银行,作为一家民营背景的商业银行,从成立之初就奠定了其在中小企业服务方面的优势地位。银行存款额的85%来自于企业,而额的85%则进入了企业———民生银行已经成为一家服务于中小企业的专业化银行,尤其是在中小企业方面具较强优势。

　　不过,作为一家具有专业化潜力的银行,民生在零售市场上却一直处于劣势,全国范围内只有分支机构253个,雇员1万人,与拥有18000多个分支机构、35万名员工的工商银行等四大国有商业银行根本无法相提并论,即使是招商银行,其分支机构和雇员人数上也是民生银行的两倍———销售网络的弱势决定了民生在吸收储蓄存款方面的劣势,储蓄存款比例一直是同行中较低的,仅为15%左右,而储蓄存款的弱势又进一步转化为融资成本的劣势———由于储蓄存款的利率普遍低于企业存款,因此,民生银行一直面临着融资成本高的问题。不过,由于其在中小企业方面的相对优势,同时在结构中,中长期占比较高,因此民生的存贷利差非但不低,还一直是同行中较高的,在3%左右,而坏账率则保持在2%以下,是同行中较低的。

　　民生能够将这种企业客户的优势发挥到极致吗？如何才能突破存款不足、资本充足率低的瓶颈？

　　根据我国人民银行的规定,在境内从事存活动的商业银行,其人民币额不得超过该行人民币存款额的75%,而外币额不得超过该行外币存款额的85%！这一存比例上限就像是给民生银行加了个天花板,它将银行专业化能力的发挥空间限定在吸收存款的能力范围以内———公司未来成长空间的释放必须依赖于存款吸收能力的扩张。

　　但是,民生银行的存比例已经非常接近这一上限了,其平均存比例为69%,2006年中期更是高达72.8%,是国内上市银行中最高的———但与HDFC500%以上的存比例相比(美国、印度等多数国家商业银行不设存比例限制),民生银行要想实现同样的增长速度,每年的存款增长率必须达到30~40%的水平。而2006年我国金融机构人民币各项存款余额的增长率为16.82%,民生银行2006年三季度各项存款较2005年末增12.34%%,主打零售市场的招商银行三季度存款较上年末增15.4%,年均只有20%左右,显著低于30~40%的存款增长要求。显然,对于网点少、吸收存款能力弱的民生银行,30~40%的年存款增长率是个难以完成的任务。存比例上限,限制了民生银行优势的发挥,使它难以实现高速的增长。

　　在既定的政策与市场环境下,如何才能突破天花板的限制,实现专业化银行的极限扩张？

　　与中国多数企业赶超中所面临的资金瓶颈不同,民生银行面临的是两个政策性指标的瓶颈：一是资本充足率的瓶颈,另一个则是存比例的瓶颈。

　　由于高速扩张,2006年中期,民生的资本充足率从8.26%降至7.46%,跌破了8%的资本充足率门槛。不过,资本的瓶颈对于民生来说并不是那么难以突破的,只要公司能够保持高增长,完全可以借助境内外资本市场实现扩张突围,而民生银行7倍的市净率更为企业的资本之路奠定了良好的基础。

　　但另一个瓶颈就比较难以突围了———75%的存比例限制,成为了民生心中的痛。如果不能增加存款,即使公司增发股票或债券,募集资金也不能用于增加。在此背景下,公司的新任领导班子提出了“做大零售业务”的口号,计划在2007年使零售业务的比重由目前的15%上升到30%,为此民生甚至把开拓公司业务的权力上收至分行、总行,由分总行的事业部进行集中管理,以迫使各地支行大力拓展零售业务；同时,2006年公司还招聘了大批没有公司业务经验的新员工,以加大零售业务的推销力度。

　　然而,零售业务目前仍处于规模化前期,无法独立承担诺大的市场拓展费用,为此民生不得不将公司业务的利润上收再用于打造零售业务,从而引起了公司内部的分配争议。实际上,在未来存款业务由单一服务向一体化、一站式服务转型的过程中,处于零售端劣势的民生银行存款业务在长期中将面临萎缩的威胁。诚然,出身零售银行的新任CEO王浵想把民生做成中国的花旗、汇丰,但问题是花旗早在1920年就已进入了零售业务市场,是第一个将ATM机引入美国市场的银行,直到1998年并购旅行者集团之前,它的主要业务领域就是零售。而以公司业务起家的民生,在四大国有商业银行庞大的销售网络下,能够实现成功的转型吗？

　　不仅如此,拓展零售的战略虽然能在短期内缓解公司的存限制,但从长期看无助于公司专业化能力的培养,而且对下属机构拓展公司业务的限制还可能给民生优势性的企业服务能力形成严重的损伤。未来在金融创新的环境中,我们预见75%的存贷比门槛将逐步放宽,到那时,民生将以何种姿态来迎接更大的机遇与挑战？

　　作为一个在四大国有行业银行庞大销售网络与外资银行多样化金融工具的夹缝中生存的民营银行,长期、健康的成长来自于清晰的定位,“全能”与“零售”的旗帜,流行,但不一定是最适合企业的战略。

　　民生的突围,需要坚持轻资产和专业化的原则,在绕过短期政策瓶颈的同时,为长期专业化的发展积累能力资源。从这个角度看,与其花费很大的力气来建设网点、吸引个人储蓄存款,还不如围绕企业客户提供更加多元化的服务———尽管企业存款的利率成本高于储蓄存款,但如果考虑到网点的建设和维护成本、以及长期竞争优势的培养,开发企业客户更符合公司的长远利益。不仅如此,围绕企业客户的各种表外业务,如承兑汇票、信用证等将使公司在企业信用方面积累的优势得以最大限度地外延,而且上述业务较少占用资本金、并不受存贷比限制,是公司以轻资产方式拓展自身专业化优势的最佳选择。实际上,印度的银行为提高资本回报率所进行的首要改革就是缩小目标客户群(而不是扩大),锁定细分市场,然后由信贷业务扩展开来,提供更多元化的中间服务———无限的目标客户扩张并不能解决企业的长期发展问题。

　　围绕核心业务加速扩张的另一种选择就是并购,并购那些具有优势的地方性城市商业银行,在不突破存比例上限的情况下,获取当地优质的中小企业客户,实现加速扩张———被并购对象的资产结构符合存比例限制,因此,并购不会导致存贷比的突破。

　　总之,在中国银行业高估值的背景下,银行的成长性并不来自于同质化的业务选择,流行的并不一定是最好的,或最适合自己的。银行的高估值来自于对核心优势的杠杆扩张和最大限度的效率延伸。尽管中国的金融政策目前对专业化银行的发展仍有着诸多的限制,但清晰的客户和市场定位仍是银行打造长期竞争优势的基础。